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印刷企業如何突破微利困局
發布時間：2018-02-13
勞動力成本不斷攀升，原材料價格在動蕩中趨漲，能源價格普遍看漲，而印刷工價要調高卻很難，加息和通脹更在無形中削減了利潤……印刷企業的綜合成本不斷增加，利潤空間卻越來越狹小。在這種行業生態下，印刷企業應該采取什么行動沖出這座微利之城？在《印刷經理人》雜志百期百人交流會上，印刷經理人中的精英人士圍繞這個話題展開熱烈的探討、觀點的交鋒和思路的碰撞。
微利圍城，棄城還是堅守
早在六年前，印刷業就進入了微利時代。近幾年來，國際金融危機的沖擊，人力成本和原材料價格的大幅上漲，讓印刷企業的日子更難過。“北京書刊印刷企業的平均利潤率只有2.3%，還沒有存款利率高。包裝行業的利潤率則相對高點，應該有十幾個百分點。”論壇主持人北京印刷協會理事長任玉成感嘆。
身處微利的圍城，印刷人該棄城還是堅守？“雖然是微利，但我們要堅守。我們相信方法總比困難多，總是有機會的。要挺住！要堅持！”廣州市包裝集團副總經理賀政國的一席話，讓在座的印刷經理人很受鼓舞。“印刷是一個很好的行業，是我們這一生中可以堅守的行業。”惠普公司徐曼認為，印刷業并不像大家說得那么慘。“與外國同行比，我國超過一半的企業的毛利潤是超過15%的，而歐洲、美國、日本的印刷行業的毛利只有3到5個百分點。與別的行業比，IT行業的競爭比印刷行業的激烈多了。”她說。
印刷主業，強化還是多元
在成本不斷上升的局面下，印刷企業該強化主業還是多元發展？賀政國認為：“主業是我們賴以生存的基礎，一定要圍繞主業向產業鏈的下游延伸。”徐曼則認為，兩者其不同在于縱向發展還是橫向發展。不管做什么，企業都要有核心競爭力，否則就可能喪失自己的特色。
細數國內的印刷企業可以發現，不少印刷企業在強化和多元這兩條路上探索著自己的發展模式。有的圍繞印刷主業向上下游縱向延伸：雅昌集團通過“傳統印刷+IT技術+文化藝術”的模式，為客戶提供藝術印刷、藝術家數字資產管理、藝術圖書銷售、數字出版等綜合服務；上海金匯通創意設計發展股份有限公司從單純的包裝加工業務，延伸至以創意為核心的包裝設計、生產、營銷一體化業務；北京圣彩虹制版印刷技術有限公司從接單加工，發展到開店直銷藝術品。有的則在與印刷無關的行業橫向拓展：上海界龍實業集團股份有限公司進軍房地產行業，東莞虎彩集團將觸角伸到了啤酒和旅游行業，曙光印業集團則開起了當鋪。
上海伊諾爾印務有限公司董事長李培芬在交流會上介紹了公司的發展經驗。她總結說，企業要做大做強，一要多元化，二要上市。她說：“伊諾爾有三大業務：票據印刷、賬單商函制作、智能卡模塊封裝。我們在模塊封裝方面是全****規模很大的一家，去年這塊業務已經超過印刷主業。我們已開始著手上市。”
成本消化，挖潛還是轉移
面對不斷增長的成本壓力，印刷企業該如何消化？任玉成認為，企業應該實行精細化管理，不管是什么類型的企業都有挖潛的能力。
說到深挖潛力和轉移成本的做法，賀政國說：“我們要苦練內功，向管理要效益。我覺得要做好三個方面工作：****，精心設計，流程再造，挖潛降耗大有作為；第二，大力推行數據化和標準化，執行一個標準，做出來的產品才能差不多；第三，在人員培訓和績效管理上做足工夫，人工要精簡，設法把人留住遠遠比招很多人更重要。”
通過科技創新也能降低成本。鶴山雅圖仕印刷有限公司董事長馮廣源提到，公司不斷開展科技創新，針對客戶需求研發一些適合自己企業的小設備和新工藝，做到人無我有、人有我精。
進行成本控制也是經理人談到的對策之一。徐曼說：“中國的印刷企業在成本控制方面做得不好。我去過日本的公司，他們對每天的工作都有記錄，比如說膠輥用到第30天，該換了，他們會記得清清楚楚。這樣既控制了成本，又保證了印刷品質。”
數字技術，擁抱還是等待
而今印刷業在經歷了“鉛與火”、“光與電”之后，迎來了以數字技術為代表的新時代。賀政國認為，企業要轉型升級，謀求新發展，就要采用數字印刷技術。徐曼以自己的職業軌跡證實印刷企業“一定要做數字印刷”——來惠普之前，她曾在海德堡公司工作了12年。
徐曼給聽眾舉了兩個數字印刷優于傳統印刷的例子。****個是：某印刷企業去年產值4億元，其中1億元是7臺傳統印刷機創造的，3億元是20臺數字印刷機創造的。7臺傳統印刷機和20臺數字印刷機的價格差不多，但數字印刷機創造的產值卻是傳統印刷機的3倍。第二個是：東莞某外向型企業的老總分析，印量在3000份以下的訂單，如用數字輪轉印刷機做，比用傳統印刷機做可省150個人工。
“印刷業將來會往數字行業走，它其實不是一個傳統行業了，而是一個IT行業。”徐曼拋出這樣的觀點。她舉例說，美國的很多印刷企業，全部采用數字化管理，管理者用機器就可以自動分配印刷活件。而中國的印后被稱為“女工印后”，大量依靠人工。如果企業把印后設備全部配齊，不僅可以實現自動化管理，也可節省不少人力成本。
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